Violence conjugale et milieu de travail : les obligations des employeurs à la lumière d’une décision récente du Tribunal administratif du travail

Dans le paysage actuel du droit du travail, la gestion desrisques psychosociaux est devenue une priorité dans toute organisation au Québec. Parmi ces risques, outre le harcèlement psychologique, se trouve la violence conjugale qui occupe désormais une place de premier plan; l’employeur ne pouvant plus ignorer les répercussions des conflits privés lorsqu'ils s'invitent dans la sphère professionnelle.

Une décision très récente, l’affaire Levesque c. CISSS du Bas-Saint-Laurent (2026 QCTAT 2198), vient apporter un éclairage sur l'équilibre entre le droit de gérance et l'obligation de protéger les salariés. Dans cette affaire, la plaignante alléguait être victime de harcèlement psychologique au travail et soutenait que son employeur avait fait preuve d'aveuglement volontaire face à l'imminence d'une situation de violence conjugale post-séparation sur les lieux du travail, impliquant son ex-conjoint, qui travaillait également au sein du même établissement. La plaignante soutient donc que l’employeur aurait ainsi exercé son droit de gérance de manière abusive.

Dans cette affaire, alors que la relation entre la plaignante et son ex-conjoint et collègue était devenue tendue après le dépôt d'une demande de divorce, celle-ci est restée discrète sur sa situation personnelle au travail et illustrait sa situation avec son ex-conjoint plutôt comme une mésentente ou un conflit au travail. Le litige a culminé lorsque la supérieure immédiate a exigé qu’un rapport de fin de quart se fasse en personne entre les deux ex-conjoints. Une confrontation tendue a suivi, menant à une invalidité prolongée de l'employée.

Tout d’abord, qu’est-ce que le harcèlement psychologique au travail?

Pour qu’une situation soit qualifiée de harcèlement psychologique au sens de la loi sur les normes du travail (LNT), la jurisprudence rappelle que la preuve doit démontrer la réunion de plusieurs critères cumulatifs. Il doit s'agir d'une conduite vexatoire se traduisant par des paroles, des actes ou des gestes qui sont :

+ Répétés (ou un acte unique d'une gravité exceptionnelle) ;

+ Hostiles ou non désirés ;

+ Portant atteinte à la dignité ou à l'intégrité (physique ou psychique) ; et

+ Entraînant un milieu de travail néfaste.

Le Tribunal évalue ces critères de manière globale, en se plaçant du point de vue d'une « victime raisonnable » : une personne prudente et diligente qui, placée dans les mêmes circonstances que la victime présumée, conclurait à une telle atteinte.

L'employeur a le devoir légal non seulement de prévenir les situations de harcèlement, mais aussi d'intervenir promptement pour yfaire cesser toute situation dénoncée. Cette obligation inclut la vigilance face aux risques psychosociaux, dont la violence sous toutes ses formes, qui peut compromettre la sécurité sur les lieux du travail.

En considération des obligations applicables en cette matière, le TAT a rejeté la plainte de l’employée dans l’affaire Levesque et voici les éléments clés de son analyse:

— La gestion basée sur l'information disponible

Le Tribunal a conclu que la direction avait mis en place une stratégie de gestion de conflit cohérente avec les faits portés à sa connaissance à ce moment-là. L'employeur a agi de manière raisonnable en tentant de maintenir la neutralité dans ce qui apparaissait alors comme un conflit privé. Le Tribunal réfère aussi à la décision Proteau c. 9090-1588 Québec inc. 2023 QCTAT 2784, où le juge distingue une situation conflictuelle de celle de harcèlement:

“[36] Quant aux situations conflictuelles, elles se présentent dans un contexte où des personnes sont en litige et que leurs échanges sont centrés sur l’objet même de celui-ci. Ces personnes ne s’entendent pas, mais chacune réussit à se défendre et à faire valoir son point de vue. Il ne s’agit pas du type de situation où une partie tente de dominer l’autre où la déprécier. [37] Un conflit entre deux personnes peut donner lieu à des gestes, des paroles ou des conduites regrettables. Toutefois, la jurisprudence nous enseigne qu’ils sont rarement qualifiés de manifestations de harcèlement psychologique.”

— L'obligation de dénoncer du salarié

En principe, le salarié a le devoir d'informer clairement l'employeur des risques auxquels il est exposé. Une simple confidence informelle ou une perception de « courage » ne suffit pas toujours à transformer une situation personnelle en une obligation d'enquête immédiate pour harcèlement si les informations partagées avec l’employeur ne lui permettent pas de déceler une situation à risque. Ici, la plaignante a choisi de rester discrète et a même admis dans son témoignage qu’elle ne voulait que l’employeur se mêle de ses difficultés personnelles. L’employeur ne peut donc pas être blâmé pour ne pas avoir géré une situation de violence conjugale dont il ignorait l'ampleur.

— L'erreur de jugement n'est pas toujours un abus de droit

Bien que le Tribunal affirme que la supérieure ait fait preuve d'un certain « manque de sensibilité » et de rigidité lors d'un incident critique, en ignorant le cri d'alarme (le texto), cela a été qualifié de maladresse ou d'erreur de jugement plutôt que de conduite vexatoire avec objectif de blesser ou dénigrer la plaignante, rappelant qu’un employeur n'a pas à être “parfait” dans la prise de décisions.

NOS ASTUCES POUR LES EMPLOYEURS

L’enseignement majeur de l’affaire Levesque est clair: un employeur ne peut plus adopter une posture passive lorsqu’il est confronté à des indices laissant croire qu’une situation de violence, conjugale ou autre, pourrait compromettre la santé ou la sécurité dans le milieu de travail. Il doit faire preuve de vigilance, de jugement et de diligence afin de prévenir les risques avant qu’ils ne dégénèrent en incident critique et bien sûr agir pour les faire cesser.

Cette responsabilité ne signifie toutefois pas que l’employeur doit s’immiscer dans la vie privée de ses employés ou entreprendre des démarches d’enquête intrusives à l’extérieur du cadre du travail. Son rôle est plutôt de demeurer attentif aux situations qui se manifestent ou qui ont des répercussions dans l’environnement de travail, d’évaluer les risques de façon objective et d’intervenir avec tact, discrétion et respect de la vie privée.

COMMENT SE MANIFESTE LA VIOLENCE CONJUGALE AU TRAVAIL? la violence conjugale peut prendre plusieurs formes et se transposer directement dans le milieu de travail. Elle peut notamment se manifester par des moyens technologiques, tels que des appels ou des messages textes incessants pendant les heures de travail, par des intrusions physiques lorsqu’un conjoint se présente sur les lieux de travail, attend la victime à la fin de son quart ou rôde à proximité, ou encore par des tactiques de décrédibilisation visant à nuire à la réputation de la victime auprès de ses collègues. Chacune de ces situations peut compromettre non seulement la sécurité de la personne visée, mais également celle des autres employés.

COMMENT DÉCELER LES SIGNES DE VIOLENCE CONJUGALE? Il importe également de reconnaître que la violence conjugale est souvent difficile à détecter. Les victimes hésitent fréquemment à dénoncer leur situation par peur, par honte ou par crainte de représailles. C’est pourquoi les gestionnaires devraient être sensibilisés à reconnaître certains changements pouvant constituer des signaux d’alarme, notamment une baisse soudaine de rendement, des retards ou absences inhabituels, une sensibilité extrême aux commentaires sur le travail, une fatigue persistante, une nervosité marquée, des blessures inexpliquées, un isolement soudain, des heures supplémentaires excessives servant parfois de refuge, ou encore des interruptions répétées causées par les appels, les messages ou les visites d’un conjoint.

COMMENT AGIR EN PRATIQUE? Lorsqu’une telle situation est portée à sa connaissance, l’employeur dispose de plusieurs moyens d’intervention qui permettent à la fois de protéger les personnes concernées et de limiter les risques, sans pour autant déstabiliser ou revictimiser l’employé. Selon les circonstances, il pourra notamment mettre en place un plan de sécurité, afficher des alertes ou des consignes aux points d’accès, renforcer la présence du personnel de sécurité, contrôler les accès aux bâtiments, adapter certaines modalités de travail lorsque cela est approprié ou encore, avec l’accord de l’employé concerné, transmettre une mise en demeure à l’auteur des comportements.

En définitive, les employeurs ne devraient pas attendre qu’une plainte formelle soit déposée ou qu’un événement grave survienne avant d’agir. Il faut développer une culture organisationnelle fondée sur la confiance, en formant les gestionnaires à reconnaître les signaux de détresse et en mettant en place des mécanismes d’intervention adaptés. La prévention demeure le meilleur outil dont dispose un employeur. Une intervention diligente, réfléchie et proportionnée peut, dans certaines circonstances, prévenir des conséquences humaines et juridiques considérables.

Cette publication est proposée à titre informatif et ne constitue pas un avis juridique. Pour toute situation particulière concernant la gestion du harcèlement ou des risques psychosociaux, n'hésitez pas à consulter notre équipe d'experts en droit du travail.