Harcèlement psychologique au travail : 10 erreurs critiques dans votre politique d’entreprise

Depuis 2019, tout employeur ayant un établissement ou des employés au Québec a l’obligation légale de maintenir une politique de prévention du harcèlement psychologique au travail et de traitement des plaintes. L'entrée en vigueur du Projet de loi 42 en 2024 a considérablement renforcé ces exigences. Pourtant, de nombreuses organisations commettent des erreurs de rédaction ou d'application qui les exposent à des poursuites assez coûteuses.

 Voici les 10 erreurs les plus fréquentes analysées sous l'angle des nouvelles obligations et de la jurisprudence récente.

1. Utiliser une politique générique sans adaptation au milieu

De nombreux employeurs se contentent d'un modèle de base, comme celui rendu disponible par la CNESST, sans l'adapter à leur structure organisationnelle, leur réalité opérationnelle ou à leur taille. Pourtant, une politique doit tenir compte des particularités de l’entreprise afin d’être à la fois applicable, crédible et conforme aux obligations légales qui lui sont propres.

À titre d’exemple, dans un milieu syndiqué, une politique adoptée unilatéralement ne peut pas avoir pour effet de restreindre indûment le rôle des représentants syndicaux ou de compromettre leur devoir de représentation envers leurs membres. Il faut notamment éviter d’imposer des obligations de confidentialité si larges qu’elles empêcheraient un représentant syndical de consulter les personnes nécessaires à la préparation d’une défense ou d’exercer adéquatement son mandat. De telles dispositions risquent d’être jugées inopposables ou même de constituer une entrave aux activités syndicales.

L’adaptation ne se limite toutefois pas au contexte syndiqué. Une politique devrait également être cohérente avec la réalité de l’organisation. Par exemple, une entreprise ayant plusieurs établissements devrait préciser à qui une plainte peut être adressée lorsqu’elle vise le gestionnaire local. De même, une petite entreprise où tous les employés travaillent quotidiennement ensemble gagnera à prévoir des mécanismes temporaires permettant de limiter les contacts entre les personnes concernées pendant une enquête, alors que cette mesure ne sera pas le premier souci dans une grande organisation. Une politique qui ne reflète pas le fonctionnement réel de l’entreprise est souvent plus difficile à appliquer lorsque survient une plainte et peut rapidement perdre toute crédibilité.

2. Ne pas avoir de preuve de transmission et de lecture par les employés

Le simple affichage de la politique dans un endroit accessible ou l’envoi d’un courriel général à l’ensemble des employés est généralement insuffisant. En cas de litige, l’employeur doit être en mesure de démontrer que la politique a été communiquée aux employés de manière claire et qu’ils ont eu l’occasion d’en prendre connaissance, incluant toute mise à jour ou version subséquente.

Il est donc recommandé de mettre en place un mécanisme permettant de conserver une preuve de diffusion et de prise de connaissance, comme un accusé de réception signé, une confirmation électronique dans un portail RH ou toute autre méthode permettant d’identifier l’employé concerné, la version remise et la date de transmission. Cette pratique permet notamment de limiter les contestations selon lesquelles l’employé ignorait l’existence de la politique ou de ses obligations. Il est également important de ne pas seulement transmettre la politique lors de l’embauche. Les employés devraient être informés de toute modification importante et, lorsque les changements touchent leurs obligations ou les comportements attendus, l’employeur devrait s’assurer qu’ils en ont effectivement pris connaissance. Une politique qui existe sur papier, mais dont l’employeur ne peut démontrer la diffusion, risque d’avoir une portée limitée en pratique.

3. Garantir une confidentialité absolue (et oublier les droits du mis en cause)

Il est tentant de promettre une confidentialité totale dans la politique pour encourager les signalements et rassurer les employés, mais la confidentialité n'est jamais illimitée et beaucoup d’entreprises tombent dans ce piège. Vous ne pouvez pas garantir par exemple à un plaignant que son identité ou ses propos ne seront jamais divulgués dans un cadre litigieux. Pour assurer un traitement équitable, l’employé qui est présumé être auteur du harcèlement doit être en mesure de connaître les faits qui lui sont reprochés pour pouvoir donner sa version des faits et se défendre. Si vous garantissez l'anonymat, vous ne pourrez pas utiliser ces témoignages pour justifier une sanction devant un tribunal, car la partie adverse doit pouvoir tester la crédibilité des témoins.

Le même principe s’applique aux rapports d’enquêtes. Un employeur ne peut pas garantir que tout rapport d’enquête ne sera accessible que par le représentant responsable de l’employeur. Alors que vous pouvez prévoir dans votre politique que le rapport de l’enquêteur ne sera communiqué qu’à l’employeur, il faut être conscient qu’au Québec, la publicité des débats judiciaires est la règle et un tribunal peut ordonner la production du rapport d'enquête complet et autoriser la divulgation et la publication de l’identité des témoins qui peuvent être assignés à comparaître au tribunal par subpoena. Promettre le contraire nuit à votre crédibilité.

4. Négliger les nouvelles règles obligatoires qu’il faut inclure dans la politique (PL-42)

Depuis septembre 2024, votre politique doit impérativement intégrer de nouvelles exigences introduites par la Loi visant à prévenir et à combattre le harcèlement psychologique et la violence à caractère sexuel en milieu de travail. Une erreur fréquente consiste à simplement ajouter quelques paragraphes généraux à une politique existante, sans réellement adapter son contenu aux réalités de l’organisation. La politique doit désormais prévoir, de façon concrète et personnalisée, les éléments suivants:

1. Les méthodes d’identification et de contrôle des risques de harcèlement (incluant les conduites à caractère sexuel).

2. Les modalités de signalement et l’identification de la personne désignée pour prendre en charge la plainte.

3. La mention des programmes d’information et de formation offerts.

4. Les recommandations sur les conduites lors des activités sociales liées au travail.

5. Les mesures de protection des personnes impliquées.

6. Le processus de prise en charge et d'enquête.

7. Le délai de conservation des documents confidentiels (minimum deux ans).

5. Prévoir des mesures que l’entreprise ne met pas en oeuvre

Une politique de prévention n’a de valeur que si elle reflète les mesures réellement mises en place par l’employeur. Il ne suffit pas d’indiquer que des formations seront offertes, que des sondages ou évaluations de risques seront réalisés. L’employeur doit être en mesure de démontrer qu’il applique concrètement les engagements prévus à sa propre politique. Par exemple, un employeur qui prévoit un programme de formation sur le harcèlement, mais qui ne forme pas ses gestionnaires ou ses employés, pourrait difficilement démontrer qu’il a pris les moyens raisonnables pour prévenir les situations problématiques. La formation devrait également être adaptée aux personnes visées : les gestionnaires ont notamment besoin d’être outillés pour reconnaître les signaux d’alerte, intervenir rapidement et documenter adéquatement les situations portées à leur attention.

La même logique s’applique à l’identification et au contrôle des risques. L’employeur doit conserver une trace des facteurs de risque identifiés dans son milieu, notamment les tensions récurrentes entre employés, les conflits non résolus, les statistiques et détails des plaintes ou signalements antérieurs, les comportements préoccupants observés par les gestionnaires, les incidents rapportés ou toute situation pouvant favoriser un climat de travail malsain dans son entreprise et industrie. Une politique qui prévoit des mécanismes que l’employeur n’applique va ultimement nuire davantage qu’elle ne protège. En plus de miner la crédibilité de l’organisation, elle peut devenir un élément démontrant que l’employeur connaissait certaines obligations ou certains risques, mais n’a pas pris les mesures annoncées pour y répondre.

6. Requérir qu'une plainte soit "écrite" ou envoyée par courriel pour déclencher le processus

C’est une erreur juridique assez coûteuse. Bien que l’exigence d’un écrit soit une bonne pratique pour la rigueur du processus, l’obligation de l’employeur de faire cesser le harcèlement se déclenche dès que la conduite est portée à sa connaissance (à l’un des représentants de l’employeur et non pas exclusivement les RH). Il arrive souvent qu’un employé décide de se confier verbalement à son superviseur immédiat, sans déposer de plainte formelle conformément au processus interne. Même dans ce scénario, l’employeur est tenu d'intervenir sans délai et ne peut justifier son inaction sous prétexte qu’un formulaire n’a pas été rempli ou qu’aucun courriel n’a été reçu avec les détails de l’allégation. Ce superviseur, étant un représentant de l'employeur, engage la responsabilité de l'entreprise.

Assurez-vous de documenter systématiquement toute intervention et tout échange avec un employé qui vous fait part d’une situation vécue au travail. Un signalement n’a pas besoin d’être formel pour déclencher votre obligation d’agir, même s’il ne s’agit pas à première vue d’une situation de harcèlement psychologique.

7. Prévoir des délais trop rigides sans latitude

Stipuler qu’une enquête sera systématiquement finalisée dans un délai précis, par exemple 20 jours, sans prévoir de réserve quant aux circonstances pouvant influencer son déroulement, crée un risque important pour l’employeur. Des imprévus peuvent survenir en cours de processus, notamment l’indisponibilité de témoins, une absence pour maladie, la découverte de nouveaux éléments ou la complexité particulière du dossier. Le non-respect d’un délai prévu dans la politique pourrait alors être invoqué par un employé pour remettre en question la rigueur ou la crédibilité du processus d’enquête. Il faut donc prévoir un engagement de traitement diligent des situations signalées, tout en précisant que les délais peuvent varier selon la nature du dossier et les circonstances applicables. Cela dit, la flexibilité ne doit pas devenir une excuse pour retarder inutilement une intervention. L’employeur doit agir rapidement lorsqu’une situation est portée à son attention, prendre les mesures provisoires appropriées lorsque nécessaire et éviter de croire qu’aucune action n’est requise avant la conclusion de l’enquête. La prévention et la gestion du risque doivent se poursuivre parallèlement au processus d’analyse des faits.

8. Garantir une enquête formelle systématique pour chaque plainte reçue

Toute dénonciation ne justifie pas et ne requiert pas automatiquement une enquête exhaustive. Bien que l’employeur ait l’obligation de prendre au sérieux toute situation portée à son attention et d’intervenir de manière appropriée, toutes les situations signalées ne nécessitent pas le même niveau d’intervention. Une politique bien rédigée devrait plutôt prévoir une étape préliminaire d’analyse permettant d’évaluer la nature des faits rapportés, les circonstances entourant le signalement et la mesure d’intervention appropriée. Selon la situation, une intervention informelle, une rencontre de gestion, une clarification des attentes, une médiation ou toute autre mesure peut parfois être plus adaptée qu’une enquête formelle.

Il est donc préférable d’éviter de créer une obligation ou attente rigide d’enquête formelle pour chaque signalement. Une telle approche peut limiter la capacité de l’employeur à exercer son jugement, entraîner des processus inutiles et créer des attentes difficiles à gérer. La politique devrait plutôt démontrer que l’employeur dispose d’un processus structuré lui permettant d’évaluer chaque situation au cas par cas et de déterminer les mesures appropriées selon les circonstances.

9. Le défaut de prévoir les obligations et les conséquences applicables pendant l’enquête

Une erreur fréquente consiste à adopter une politique qui se limite à définir le harcèlement psychologique, sans encadrer adéquatement le comportement attendu des personnes impliquées pendant l’enquête. Pourtant, le bon déroulement d’une enquête repose en grande partie sur le respect de règles claires. Votre politique devrait prévoir que le plaignant, la personne mise en cause, les témoins ainsi que toute autre personne participant au processus sont tenus de préserver la confidentialité des renseignements et des échanges liés à l’enquête. Cette obligation est essentielle afin de préserver l’intégrité du processus, d’éviter toute influence sur les témoins, toute concertation des versions, toute diffusion d’informations confidentielles ou tout autre comportement susceptible de compromettre la crédibilité du processus. Il faudrait aussi préciser les conséquences d’un manquement à cette obligation de confidentialité, notamment que tout bris de l’obligation de confidentialité peut entraîner des mesures administratives ou disciplinaires immédiates, selon les circonstances.

De même, la politique devrait préciser que lorsqu’une enquête conclut à la présence d’une conduite de harcèlement, l’employeur déterminera les mesures appropriées à prendre en fonction de la gravité des faits, de la nature des comportements constatés, des circonstances particulières du dossier ainsi que de l’historique disciplinaire de l’employé concerné et que ces mesures peuvent aller jusqu’au congédiement.

Il est également recommandé d’indiquer que l’employeur n’est pas nécessairement tenu de divulguer à la personne ayant signalé la situation les mesures disciplinaires ou administratives imposées à l’encontre de l’auteur des comportements. Les informations relatives aux mesures prises demeurent généralement confidentielles. L’obligation de l’employeur consiste à prendre les moyens raisonnables pour faire cesser la situation et prévenir sa répétition, et non à communiquer ou justifier la sanction imposée à un autre employé.

10.   L'absence d'une « personne désignée » alternative pour prévenir les conflits d'intérêts

Bien qu’il faut identifier la personne désignée pour recevoir les plaintes, de nombreuses politiques omettent de prévoir un mécanisme d'exception. La politique devrait également identifier un deuxième canal de signalement (par exemple, un membre de la haute direction, un consultant externe ou un membre du conseil d'administration) si la personne normalement désignée est elle-même visée par les reproches ou est en situation de conflit d'intérêts. Si votre texte ne prévoit qu'une seule porte d'entrée (souvent le directeur des RH), un employé peut se sentir justifié de ne pas dénoncer, ou de s'adresser directement à la CNESST en alléguant l'impossibilité d'obtenir une enquête impartiale. Le défaut de prévoir cette alternative dans le texte même de la politique fragilise la crédibilité de votre mécanisme interne dans un cas où il y aurait un conflit d’intérêt.

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Gérer le harcèlement au travail est un enjeu de gestion quotidienne qui peut coûter cher à votre entreprise s'il est négligé. Une politique qui est tirée d’une plateforme d’IA, d’un template trouvé en ligne et qui n’est pas adaptée à la réalité de votre entreprise ou qui n’est pas connue des employés limite considérablement son utilité et expose votre organisation à des risques assez importants. Vos obligations en tant que représentants de l’entreprise commencent dès qu’une situation préoccupante est portée, directement ou indirectement à votre attention. Vous devez être en mesure d'intervenir de façon appropriée et de démontrer les mesures prises pour prévenir et faire cesser les comportements problématiques.

Une politique efficace, accompagnée de formations adaptées et de pratiques cohérentes, demeure un outil crucial pour soutenir les gestionnaires et réduire les risques liés aux situations de harcèlement en milieu de travail.